當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->市場縱橫-->詳細(xì)內(nèi)容 TOM公司首席執(zhí)行官王兟談廣告資源整合  作者：佚名 日期：2002-12-21 字體：[大] [中] [小]

　　主持人：在媒體特別是在廣告媒體中，今年TOM公司的舉動非常大，迄今約收購了50家雜志，同時TOM在香港、臺灣和大陸進(jìn)行著比較大規(guī)模的廣告資源整合，在中國可能是第一大戶外廣告公司，有報道稱你們有19萬平方米的戶外廣告面積。不過，在整合的過程中也面臨著一些問題，現(xiàn)在就請TOM公司首席執(zhí)行官王兟先生介紹一下情況。

　　王兟：謝謝主持人。我把我們公司一些小小的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下。原則和道理，前面幾位嘉賓已介紹過，比如說整合要以市場為基礎(chǔ)，在媒體的世界里，現(xiàn)在媒體公司的平均市值在美國是300億美元以上，歐洲是100億美元以上，在亞洲，最大的上市媒體公司是新加坡，有40億美元，這是除
日本之外的亞洲媒體市場現(xiàn)狀了。當(dāng)然新加坡按照人口和經(jīng)濟(jì)總量來說，作為一個300萬人的國家，她不是亞洲最大的經(jīng)濟(jì)體系，卻有著40億美元市值的媒體公司。另外，如果對兩岸三地廣域大中華區(qū)的媒體市場銷售額進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)今天的媒體市場銷售額約有300億美元左右，其中三分之一強(qiáng)是廣告，三分之二弱一點(diǎn)是媒體。

　　隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通常會出現(xiàn)兩方面的事情，當(dāng)國民經(jīng)濟(jì)的收入超過一定標(biāo)準(zhǔn)時，比如說超過人均收入3000到4000美元之后，人們在媒體娛樂上的消費(fèi)會增加。道理很簡單，因?yàn)槿魶]有達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，就意味著人們的衣食住行問題還沒有得到根本的解決。但是一旦超過這個標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者在媒體娛樂上的消費(fèi)肯定會超過醫(yī)療健康上的消費(fèi)，所以媒體市場是一個非常龐大的市場。相當(dāng)數(shù)量國人的經(jīng)濟(jì)收入水平已經(jīng)超過了兩三千美元，說明這個市場方興未艾，并沒有達(dá)到飽和的程度�？墒怯袝r候由于各種各樣的競爭，媒體的生意會比較難做，而且對媒體的監(jiān)管放松通常也是伴隨著國家經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程和社會的改革。只要有機(jī)會，我們將來想做成一家非政府擁有的按照國際標(biāo)準(zhǔn)管理的大型跨地區(qū)跨媒體公司。從2000年3月在香港上市以來，我們購并和形成合資的企業(yè)超過30家，現(xiàn)在我們有52本雜志，估計(jì)明年我們在雜志上的營業(yè)額會超過10億港幣，我們有四到五億的盤子是代理別人的，這里有不定的因素。我們是靠互聯(lián)網(wǎng)起家的，在電訊增值服務(wù)，在短信、收費(fèi)的電子郵件等方面，我們做得不比其他公司差。

　　大家對TOM的購并還是有一定了解的，TOM收購了那么多，消滅不消滅，做不做得好，原來我們不太想在公開場合講，原因是想讓業(yè)績出來說話，比如預(yù)計(jì)我們的收入會超過15億港幣，但這是在第四季度才可以看到。今天跟大家分享一下我們在整合文化上的考慮。

　　從媒體的整合來說，很有意思的一點(diǎn)——首先你得對自己公司的文化要求很強(qiáng)烈，因?yàn)槟阗彶�來的企業(yè)很多都是從事文化事業(yè)的。文化事業(yè)和其他事業(yè)有點(diǎn)不同，因?yàn)槲幕�人和其他人不太一樣。我們的第一個觀點(diǎn)就是結(jié)果，我用英文的四個R來總結(jié)我們的觀點(diǎn)。第一個就是“結(jié)果”，為什么要強(qiáng)調(diào)結(jié)果呢？通常你要介入一家雜志或有創(chuàng)意的組織里去的時候，經(jīng)常會聽到這樣的回答，你是跟文化人打交道的，我們這個不是生意，這是中國，這是文化事業(yè)，這是臺灣，這是文化事業(yè)，這是香港，這是文化事業(yè)。但是，所有的企業(yè)都要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，美國最大的媒體公司平均市值有那么高，就是因?yàn)橛泻芎玫慕?jīng)營結(jié)果。沒有一家企業(yè)可以說因?yàn)槲沂仟?dú)特的企業(yè)，可以不強(qiáng)調(diào)結(jié)果。

　　在整合過程中，第一步是財(cái)務(wù)控制。每家公司我們都會派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。我們強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)，強(qiáng)調(diào)會計(jì)制度的嚴(yán)謹(jǐn)，強(qiáng)調(diào)所有規(guī)范的操作，這是首要的。但是只強(qiáng)調(diào)結(jié)果是不行的，你必須要強(qiáng)調(diào)我們“尊重”，這是第二點(diǎn)。合作雙方應(yīng)該相互尊重，作為一個合資、兼并的子公司，必須尊重母公司要求你產(chǎn)生結(jié)果。反過來，我們作為母公司，必須尊重這些運(yùn)營、經(jīng)營的子公司，他們有很多本地經(jīng)驗(yàn)。大家知道，廣告是一個非常本地的市場，我經(jīng)常去見投資者，他們會說你們公司的國際廣告客戶和本地廣告客戶有多大的區(qū)別，他們認(rèn)為國際廣告客戶很好做。其實(shí)不然。在今后的市場里，可能在中國市場，投廣告最多的可能還是本地企業(yè)。所以必須尊重本地文化，更好發(fā)揮子公司的聰明才智，但是它又要尊重母公司的要求產(chǎn)生業(yè)績。如果只是一個尊重，也是出不了結(jié)果的。第三是分享資源，這里強(qiáng)調(diào)的是分享。比如說我們在重慶的合資公司——電腦報現(xiàn)正推出為手機(jī)做的專門雜志。大家知道，現(xiàn)在12歲到18歲的年輕人很喜歡不斷研究手機(jī)怎樣“玩”，他會去看一本雜志教他如何下載鈴聲；想發(fā)一個短信給女朋友，要把這首歌和自己畫的畫拼在一起，這本雜志會教他怎么做，這就是受消費(fèi)者歡迎的媒體，也是非常好的廣告。我們的雜志社正在做這樣的雜志，但是這樣的雜志怎樣成功呢？我們在臺灣的公司在四五年前就做同樣的雜志了，為什么不把他們的經(jīng)驗(yàn)或者是圖案設(shè)計(jì)拿來分享呢？所以資源一定要共享。

　　做完所有這些東西了，不能說責(zé)任、義務(wù)、結(jié)果、分享資源都是很辛苦的事情。第四，也是最后一點(diǎn)，合作雙方要強(qiáng)調(diào)回報——可觀的回報。這里有兩層意思：首先對我們作為母公司來說，無論進(jìn)行投資收購還是兼并合作，我們是有資本支出的，跟我們合作的伙伴，必須為我們的資本支出帶來可觀的回報。我們作為母公司是有股東的，我們是要向股東交差的。反過來，人家跟我們合作，必須使跟我們合作的對象也要有一個值得的可觀的理想的回報。但是，兩邊一定要營造更長期的文化，因?yàn)楝F(xiàn)在中國市場上有個很麻煩的問題就是短期行為太嚴(yán)重了，所有的企業(yè)和個人都在想如何能夠晝夜之間就發(fā)財(cái)，這是不正常的。我們要經(jīng)營的是一個長期的——10年、20年、50年甚至100年還存在的企業(yè)，這個企業(yè)的投入、產(chǎn)出、回報、企業(yè)文化是經(jīng)得起長期考驗(yàn)的。我們認(rèn)為遵循市場規(guī)律，用國際的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行大量的并購是對的。有人說，我們有三十幾家子公司怎樣管理，大家看看美國最大的媒體公司之一，也就是白馬廣告公司的母公司，下面有2800多家子公司；還有，中信公司有多少子公司，首創(chuàng)有多少子公司，要想把規(guī)模做大，沒有那么多的子公司是不行的。但是怎樣管理好，核心在于文化。這就是我今天想強(qiáng)調(diào)的。謝謝大家。

　　主持人：謝謝王總。Tom公司跟新浪已有了比較大的差別，當(dāng)然還有許多相同點(diǎn)，毫無疑問。剛才他講到一家公司完成并購之后的整合問題，整合就是提升價值的過程，講得非常好。